好的企划点子需要形成系统的方案,让其他人了解才能共同执行,达成目标。把企划文字或文字加图像完整地书写出来,就成企划案企划案包罗万象,大到国家大事〈如国家经济发展企划案〉、小到个人生涯〈如生涯规划企划案〉,都是其范畴,因此种类繁多不胜枚举。许多人误解企划案就是偏向于营销企划案或单纯的指广告企划案而言,实际上企划案包含的范围甚广,营销与广告企划案只不过是其中的两种罢了。

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企划案,目标达成的关键
来源:超脑力资讯中心  时间:2013-12-13 17:51:41  cherry  阅读(809)
涉及关键词:  杂志,习惯,大脑,思维    
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好的企划点子需要形成系统的方案,让其他人了解才能共同执行,达成目标。把企划用文字或文字加图像完整地书写出来,就成了企划案。企划案包罗万象,大到国家大事〈如国家经济发展企划案〉、小到个人生涯〈如生涯规划企划案〉,都是其范畴,因此种类繁多,不胜枚举。许多人误解企划案就是偏向于营销企划案或单纯的指广告企划案而言,实际上企划案包含的范围甚广,营销与广告企划案只不过是其中的两种罢了。



    企划案拟定的步骤:
    步骤一,界定问题。界定问题的几种方法:
    1、杜拉克问题法
    世界顶尖的管理顾问师彼得•杜拉克(Peter F. Drucker)在从事诊断顾问工作时,情形是这样的:双方坐定之后,雇主总会提出一大堆管理上的难题向杜拉克请教。杜拉克推开这些问题,然后反问客户说:
    •你最想做的事是什么?
    •你为什么要去做?
    •你现在正在做什么事?
    杜拉克不替客户“解决问题”,而是替客户“界定问题”。他改变客户所问的问题,提出一连串的问题反问客户,目的在帮助客户认清问题、找出问题,然后让客户自己动手解决哪个最需处理的问题。杜拉克的诊断过程给我们重大的启示:我们往往为了追求结果,导致没用心花时间去界定问题。我们经常草率提出问题,却花数月、甚至数年去解决这个不重要的问题。其实我们只要界定问题,把问题简单化、明确化、重要化〈即判断出问题的重要性〉,那么问题就解决了一半。
    2、专注于重要的问题
    如果你认为每一件事都很重要,结果会变成没有一件事是重要的。就像我们想同时完成多个目标,结果往往一个目标也达不成。有一位教授为了具体证明选定一个目标的重要,叫一名学生上台,双手各拿一支粉笔,命他同时在黑板上,右手画圆,左手画方,结果学生画得一团糟。假如我们不能专注于最值得解决的重要问题,我们很可能解决了一个不重要或是错误的问题。这样一来,非但重要的问题没解决,反而因为处理错误的问题而制造出新的难题。
    3、细分问题
    实验主义大师杜威〈John Deway〉说:“将问题明确地指出,就等于解决了问题的一半。”那么,要把问题明确化,就得缩小问题的范围;而缩小问题最好的方法,就是细分问题了。任何问题都可以细分,以“如何降低犯罪率?”为例,可细分为:加强警察巡逻、社区警卫与民众合作、各个家庭的防范措施、良善的教育环境从小做起、社会风俗的改善……等等。发明家凯特琳〈Charles F. Kettering〉曾说:“研究就是要把问题细分化,因而可能发现其中很多已知的,再去专心解决那些未知的。”这一段话对细分问题的重要性,做了最好的说明。
    4、改变原来的问题
    先说一个大家耳熟能详的故事。
    有一个年轻人拿着一支长竹竿要进城里,结果到了城门口却呆在那里,迟不进去。一个文人从后方走近,觉得很奇怪,便问这位年轻人为何站在那发呆,年轻人回答说:“竹竿太长了,这个城门又较窄,拿不进城,正发愁着。”文人笑笑说:“横着拿不进去,那为何不用扛着,直向进去呢?”年轻人听了豁然开朗,说:“对啊!我怎么没想到。”年轻人并非笨蛋,只是当时他是横向从山中拿着竹竿入城;亦或是之前他到别的城镇中都是横向入城,他被旧习惯以及“制约”的模式问题给框制住了,如今文人把他的问题及理念改变方向,“城门不能改变大小,但竹竿却可以改变搬运的方式”,问题就迎刃而解了。
    有时在我们生活周遭遇到的问题也是如此。改变问题会使问题更明确、更清楚。名经济学家傅利曼〈Milton Friedman〉碰见别人问他问题时,总喜欢改一下别人的问题,经他改变问题后,答案自动就浮现了。
    5、运用“为什么”的技巧
台湾首席企业家王永庆先生一向用“追根究底”的经营理念,就是用一连串的“为什么”来追问部属,一直问到水落石出,清清楚楚,才肯罢休。“为什么”将使问题简单化、明确化、重要化。
    举个实例来说明。
    假设某人想要更有钱,于是产生“我要如何才能更有钱?”的问题。先用第一个“为什么”来追问。为什么你想更有钱?假定那人回答道:“我是为了积蓄更多的钱,以便能提早退休。”原来他想更有钱,是为了能提早退休。于是,“要如何才能更有钱?”变成“我要如何才能提早退休?”再用第二个“为什么”追问。为什么你想要提早退休?假定他回答道:“我提早退休后,才能到各地旅行。因为环游世界是我一生的愿望。”于是,“我要如何才能提早退休?”变成“我要如何才能环游世界?”
透过“为什么”的追问后得知,“想更有钱”与“提早退休”均非正确的问题,“环游世界”才是明确、简单、重要的问题。而在界定问题后,立刻就有解决之道,如果我们一直停留在模糊的问题——我要如何才能更有钱,可能会一直解决不了原来问题的本质。
    爱因斯坦说:“精确地陈述问题远比解决问题重要得多。”从上面的实例分析,即可深刻体会出这句话的意义了。拳王阿里曾经也表示,他致胜的秘诀就是,在奋力一击之前,先以轻击来试探对手的抵抗力。换言之,阿里在解决问题(奋力一击)之前,先界定问题(以轻击试探)。好的开始是成功的一半,当我们在拟定一个企划案时,无论是要解决某一问题,还是要达成某一目标,只要把问题界定得简单、明确而又重要,事实上我们就已经成功了一半。

    步骤二,搜集现成资料。
    资料依据来源,可区分为现成资料与市场调查资料两大类。现成资料的获得,都来自现成的书籍与报章杂志、现成的企业内部资料、政府出版的普查与统计资料、现成的登记资料、现成的调查报告等。由于这些资料都是间接获得,所以称之为第二手资料,或是次级资料〈Secondary Data〉。市场调查资料的获得,都来自向消费者、经销商、竞争同业、原料供应商厂商调查而来。由于这些资料都是直接调查获得,所以称之为第一手资料,或是初级资料〈Primary Data〉。现成资料与市场调查资料的不同,就在取得的方式不同而已,前者现成取得〈或购买〉,后者实地调查。


步骤三,市场调查。

当所搜集的现成资料不足,无法满足需求时,就得依赖市场调查,以获得所需之资料。市场调查资料,顾名思义就是直接向消费者、经销商〈包括批发商与零售店〉、竞争同业、原料供应厂商等调查得来的资料。最常用的市场调查方法有两种,一是询问法,另一种是观察法。
所谓询问法,就是以发问的方式问受访者问题而获得资料的方法。通常都得先拟妥问后再进行访问。因征询方式的不同,询问法又可区分为人员访问法、电话访问法以及信函访法。
    所谓观察法,就是用肉眼、仪器或两者兼用,去查看事实并记录下来,以获得资料的方法。

   
步骤四,把资料整理成情报。
    资料未经整理之前,是死的,是不管用的。资料经过整理分析之后,就变成活的,成为拟定企划案时重要的参考依据。因此,我们必须把死资料整理分析为活情报。
    第二次世界大战爆发之前,英国出版了一本名叫《世界各国军力比较》的书。书中详细记载德军的兵力配置与各师团长的个人资料。当时的德国元首希特勒读了这本书之后,大为震怒,以为是间谍搞的鬼,乃下令彻查。经过一番详细深入的调查之后发现,那份宝贵的情报,并非有关人员泄密,而是有心人根据报纸、杂志、广播等公开资料,整理分析后的结果。从这件事,就可知道整理资料的重要。

    步骤五,产生创意。
    拟定企划案的第五个步骤就是产生创意。创意就是点子,创意是企划必备的要素,任何企划案若无创意,那就不是企划案,而是计划案了。创意产生方法可参考上期专题。
   

步骤六,选择可行的方案。
    当企划人找到足够的创意之后,他必须仔细评估手中方案的优劣,然后从中选择一个可行的方案。
   

步骤七,实施与检讨。
    经过以上六个步骤之后,就是把你的概念文字化,也就是把构想写成企划案。写成企划案之后,虽然撰拟企划案之后,虽然撰拟企划案的工作告一段落,但就企划案而言,还有两个后续动作:布局实施与检讨评估。
    布局实施包括两部份工作,一是模拟怖局,一是分工实施。企划案的彩排就是模拟布局,这时,企划者必须根据已经拟妥的预算表与进度表,运用“图像思考法”,模拟出企划案的布局与进度。所谓“图像思考法”,就是运用人类图像思考〈传统只用语言思考〉的本能,把未来可能的发展,一幕一幕仔细在脑海中呈现出来。这时候,你的脑袋就像一部放映机,把企划案的布局与进度,事先在脑中放映一次。藉着图像思考法,不但可以预测未来企划案的过程与发展〈可藉机修正缺失〉,亦可预测企划案实施后的效果。
    企划人一方面详加分配各部门的任务,分头实施;另一方面根据修正妥当的预算表与进度表,严密控制企划案的预算与进度。这时,整个企划案才从“构思”落实到“动手”的阶段。企划案写得再好,若执行不彻底,还是纸上谈兵。企划人应运用组织、协调与说服的功能,使各部门分工又合作,让企业的整体战力发挥得淋漓尽致,以达成企划案的目标。

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